2007年9月，作为每年特定招聘飞行员和乘务员的季节，上海航空股份有限公司（以下简称上航）一反常规，第一次通过网络宣布了招聘信息。为避免之前打电话逐人通知的繁乱，上航这一次将网络和OA平台进行了紧密的结合，报名、填表、短信通知面试等均通过信息化来完成，之前近千人排队的繁忙景象就这么在短短的时间内就轻易完成，看到此种情况，现任上航信息技术部总经理的王鲁平悬着近一年的心终于舒缓了下来。
前进中求变
作为航空服务行业，在信息化领域，相对于ERP来，财务与人力则显的更为关键。
从1997年开始，HR软件就开始陆续在上航应用，这和普通的企业信息化的运作流程一样：信息化先财务再HR。
经过相当长的一段时间之后，经过分模块开发的上航的HR软件，从2000年以后，已经难以支撑公司发展的速度。到了03、04年，上航越来越觉得这个软件的缺陷明显。然而，在原有的基础上继续做开发已不现实，并且如果自己做也会感觉很困难。在这种情况下，上航不得不放弃原有HR软件，踏上了自己的选型之路。
“我们调研了将近一年时间，06年初的时候我们跟金蝶签协议， 06年底，我们HR里面人事管理和薪资管理这两部分上线。”上航信息技术部总工程师李福娟告诉记者。
在未和金蝶签约之前，财务方面上航一直用的是ORACLE的软件。上航的HR放弃ORACLE而选择金蝶，这种选择到底是基于一种什么样的想法，颇令记者不解。对于应用信息化的企业而言，无非是希望借助IT的手段来消除内部的信息孤岛。上航同时应用两家公司的产品，如果处理不好，信息孤岛又会立马形成，这一点上航不会不考虑到。此外，上航也是第一家应用金蝶EAS HR产品的用户，无论怎么权衡，对于上航来说，风险都是难以估计的。
“金蝶的产品有一个BOS平台。对于客户来说当时我们选择他们的产品就是考虑到他的灵活性。我们可以基于这个平台，做一些自定义的开发。我们基于这种考虑，当时就选择了金蝶的HR系统。”李福娟给出了为何选择金蝶的理由。
“作为金蝶EAS的第一个用户，我们自然知道风险的存在性。”王鲁平说。
为了有效规避风险，王鲁平和李福娟对有可能产生的风险进行了充分的评估，并将之一一罗列，并做好了风险控制的准备。
“我们也有一点要求，金蝶做的产品也是在研发过程中的，我们也定了几个关键的里程碑的节点，它的产品在研发过程中也有一些相应的用户的体验，研发到一定阶段的时候，我们也到金蝶研发中心去看一下这个东西做到什么程度了。如果有一些没有满足，我们会提前跟他们沟通，告诉他们我们的模式是什么样的。金蝶一方面是做产品的，他从产品方面去考虑产品有哪些功能，但也要相应考虑到用户的一些要求，综合考虑这方面的要求。主要从这几个方面我们感觉到有些是可以控制的，从技术上有一些领先性，客户方面也有大量金蝶K/3 HR的经验。另外，我们也可以从关键节点的方面给他们提供一些建议。”王鲁平说。
选在
1月1日
上线
作为信息化项目的应用方，无论作何准备，项目在没有确认成功前，心里或多或少都是有些担心的。对于王鲁平而言，也是同样的道理。
在风险评估与风险控制中，王鲁平和李福娟选择在
2007年1月1日
上线HR。
这同样也是一个让人备受折磨的过程。
王鲁平和李福娟至今仍清楚地记得，当初的决定，立刻得到了薪酬室主任的反对。因为
1月1日
是发工资的日子，中间不能出差别，否则问题将非常之严重。对于王鲁平和李福娟来说，“1月1号不上，马上就是2月份，2月份又涉及到过年。也就是2月份不上到了3月份的话，这就相当于我们整个项目就要推迟得比较晚了。”
“我们知道这个是有风险的，但是这个风险能不能控制？遇到事故，你能不能退回到老的系统发工资。因为最终对用户来说就是能不能发工资的问题。如果我有这个措施，万一这个系统不行能用老的系统发工资，我就认为这个风险是可控的。”王鲁平告诉记者。
在确认风险的可控之后，王鲁平立刻给人事部总经理陆惠忠在电话中说了自己的想法。“我们做好这个准备，保证工资能发出来。不管是新系统还是老系统，我要保证能发工资，后来陆总也觉得非常有道理。后来我们几个部门配合也很好。”
“对于人事部担忧的问题，我们让他们一条一条列出来，然后我们一条条分析，对这些问题我们用什么方式解决，怎么样解决，我们把那些都划出来，最后把他们的疑虑一条条打消掉。人事部门首先认可这个了我们再来做。”李福娟补充道。“尽管后来还是出了点小的问题，但不像王总担心的要退回到老系统重新去做。如果我们连这一点都不能确保的话，意味着整个系统的失败。实际上，整个的人事管理包括工资发放的过程都是在新的系统里面完成的。我们的问题是要把两张报表返回到老系统里去打印，但是整个工资发放、报款的过程都是在新的系统面去做的。当时我们也做了很多分析，如果万一失败了我们要以什么样的方式来挽救。后面的结果尽管也有一些波折，最后还是没有让完整的发放过程全部在那里完成，但是起码发放在那里做，就是报表打印退回到老系统里面去了，所以可以说95%以上都是成功的。”
赢在关键处
目前，上航的HR系统经过近一年的应用，以人事管理为基础，规范了公司的人力资源基础数据的管理。此外，以业务流程和管理制度为核心，实现人力资源管理的信息化、规范化；人力资源管理人员可利用系统优化其工作方法，减轻事务操作方面的压力，高效地处理人力资源工作，使其在选、育、用、留等各专业领域提供更具价值的服务。
“有一次领导来到我的办公室，我就跟他们说如果金蝶这个软件做不好那我就辞职。从今天来看，我当然不用辞职。我是第一次说这个话，我对任何一个项目是从来没有说过这个话。其实没有说出口不一定你不会那样做，说出口的也不一定就那样做。”王鲁平笑言。
王鲁平坦言，自己觉得近一年来收获最大的有两点：用户和产品开发商的协调性，这个是对项目成功的关键一点。其次是上航的整个策略是围绕着金蝶HR来做整合。
记者在和王鲁平的交谈中得知，上航与很多企业一个很大的不同之处在于，上航在IT治理方面，由始至终都有一个十分清楚的架构，相信这也在很大程度上保证了上航每上一个信息化项目都能“行之有效”。
首先，第一步是整个项目的立项，立项之前也要做一些调查研究，这个是IT部门和业务部门共同组成项目组，项目组的组长通常是由业务部门的领导来担任。上航将之称呼为“双管“，由业务部门来决策这个项目该不该做。方案做好，具体的费用出来以后，再向公司行政领导层汇报。汇报同意之后就进行整个项目实施。
“从整个架构来看，和业务有关的系统都是业务部门来领导。当时我们的想法是业务部门积极参与，提高积极性。IT治理里面也是这样的，实际上和业务有关的都是“双管“，业务部门和IT部门”双管“。大的项目肯定是要到IT最高层，纯粹是IT部门的就要我们部门来领导。我觉得我们还是比较强的，当然还需要改进。”王鲁平说。
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